Emlékszünk-e még, hogy 15-20 évvel ezelőtt mi
foglalkoztatta a minőségüggyel foglalkozó szakembereket? "Dolgozz
hibátlanul" mozgalom, minőségügyi körök, Átfogó Minőségvezetési Rendszer
(ÁMR), Shiba-módszer, csak hogy a legismertebbeket említsük. Ezeknek az irányzatoknak
két fő erényét érdemes kiemelni: a minőség ügyét mindenki részévé kívánták
tenni és törekedtek a költségek csökkentésére. De mindegyik irányzatnak megvoltak
a korlátjai. A "dolgozz hibátlanul" mozgalom elvetélését Deming
paradoxonja magyarázza: a dolgozók a hibák 80%-át ismerik, de pozíciójuknál
fogva csak azok 20%-át képesek kijavítani; a vezetők a hibáknak csak 20%-át
ismerik, pedig helyzetükből eredendően azok 80%-át lennének képesek
orvosolni. A minőségi körök ugyan felszínen tartották a minőség fontosságát,
de egymástól elszigetelten működtek, koordinálás nélkül. A Japánból eredő minőségi körök magyar megfelelője
az ÁMR, Shiba hétlépéses módszerével megtanította az embereket csoportban dolgozni
és a problémákat szisztematikusan megoldani, de az egyszerű technikáknál (pl.
Pareto- és Ishikawa diagram, szabályzó kártya stb.) nem mentek tovább. Ez időtájt
ismerkedtünk meg a Teljeskörű Minőségirányítás (TQM, Total Quality Management)
fogalmával, mely mintegy ernyő átfog minden minőségügyi tevékenységet.
Mindenesetre kijelenthetjük, hogy a nyolcvanas évek legnagyobb részében a
minőségügyi tevékenység elsődleges fő motiválója a költségek csökkentése
volt.
1987-ben gyökeres változás történt. Ekkor jelent meg az ISO 9000-es szabványsorozat,
amely más irányba terelte a minőség ügyét. Európában és hazánkban is a
rendszertanúsítási törekvések elsöpörték a rövidtávon hasznot hozó addigi
irányzatokat és helyükbe tették a jelentős befektetést igénylő és csak
hosszútávon hasznot eredményező, rendszert építő minőségügyi tevékenységet. Az
új tevékenység közvetlen célja a rendszertanúsítás megszerzése, fenntartása és
tökéletesítése. E tevékenység hosszabbodott meg a minőségi díjak rendszerével.
Az eredményeknek kétségtelenül fontos marketing értéke van, és nagyban emeli a
vállalat versenyképességét és minőségkultúráját.
Az előbb említett jelentős váltás a minőségügyi tevékenységben nem volt
tapasztalható az USA-ban, ugyanis ugyancsak 1987-ben a MOTOROLA által utjára indított
Hat Szigma (Six Sigma) minőségügyi program, a hagyományos - költségcsökkentést
szem előtt tartó - minőségügyi tevékenységeket magasabb szintre emelte.
A matematikai statisztikában a szigmát - magyarul a szórást - az ingadozást kifejező
paraméternek tekintik. Egy folyamat annál jobb minél kisebb az ingadozás, a szórás
vagyis a szigma értéke. Azt gondolhatnánk, hogy minél kisebb a szigma előtti
szorzótényező annál jobb folyamatról van szó. Ez éppen fordítva van a Hat Szigma
minőségi terminológiában.
 A Hat Szigma szerinti gyártás esetén a tűrésmező szélessége 6+6, azaz 12
szórásnál nem kisebb és még megengedhető a gyártás várható értékének a
tűrésmező közepéhez mérten a 1,5 szórásnyi eltolódása. Szélső esetben a
gyártást reprezentáló Gauss-féle eloszlás elmaradó görbealatti területe - mely a
selejtarányt becsüli - 3,4 ppm (parts per million, egymillió legyártott terméknél
keletkező hibás darabok száma).
 A Hat Szigma terminológia szerint folyamatok minőségét
szigma mértékegységben mérik (a hat szigmás folyamat például jobb, mint a három
szigmás).
A Hat Szigmával foglalkozó szakemberek a ppm fogalmát továbbfejlesztve létrehozták a
DPMO-t (Defect Per Million Opportunities), ami az egymillió hibalehetőségre eső hibák
számát jelenti, így téve lehetővé bármely folyamat mérését ahol hibát lehet
elkövetni, mind a termelési, mind a szolgáltatási területen, kezdve az autó
összeszerelésétől a banki műveleteken át az oktatásig.
A Hat Szigmánál a minőségügyi tevékenység fő
célja a profitszerzés (hatékonyság növelése), ezért a minőségügyi
tevékenységet pénzben mérik. Ebből következik, hogy a minőségügyi
szakembernek jó közgazdásznak is kell lennie, hogy kimutathassa tevékenysége
közvetlen hasznát.
A Hat Szigma program célul tűzi ki a hat szigmás
folyamatok elérését. A jelenlegi folyamatok kb. három szigmásak. Hogy mit jelent a
három és a hat szigma közötti különbség, arra legyen a következő egyszerű
példa.
Ha gépelésnél 15 oldalanként követünk el egy hibás leütést, és ezt három
szigmásnak tekintjük, akkor hatszigmás folyamat esetén 300.000 !!! oldal esetén
követünk el egy hibát.
Mint ahogy az a példából is kitünik a Hat Szigma programnál nem százalékos hanem
nagyságrendi javulásról beszélünk.
A Hat Szigmánál a
matematikai statisztikai módszerek ismeretére erősen támaszkodnak, melyek alapot
adnak a tényeken alapuló döntéshozatalnak (ez az ISO 9000-nél is alapelv), ugyanakkor
csak a matematikai statisztikai módszerek ismerete nem elégséges feltétele a sikeres
költségcsökkentő programoknak.
Egyik minőségügyi irányzatnál
sem tapasztalhattunk olyan széleskörű és mély oktatási tevékenységet, mint a
Hat Szigmá-nál. A vállalat minden tagja kap valamilyen képzést.
A program motorjai az úgynevezett feketeövesek (Black Belt), akik négy hetes
oktatásban részesülnek háromhetes megszakításokkal, és egy pilot projekt sikeres
levezetése után kapják meg személyi tanúsításukat. A feketeövesek teljes
munkaidejüket a Hat Szigma projekteknek szentelik.
A bajnokok (Champion) azok a vezetők, akik pozícióiknál fogva képesek a felmerülő
akadályokat elhárítani. Ők jelölik ki a témákat és menedzselik a programokat. Egy
hetes oktatásban részesülnek.
A feketeöves team tagjai a zöldövesek, akiket a feketeöves oktat.
A felsővezetők többnyire egy napos oktatáson vesznek részt.
 Az oktatást és a projektek levezetését is a statisztikai
számítógépes programok széleskörű használata jellemzi.
Minőségügyi szakemberek világszerte a Hat Szigma programokhoz a MINITAB (3. ábra)
statisztikai szoftver alkalmazását ajánlják.
Pl.: ASQ, AlliedSignal, General
Electric, Nokia, Lear, Polaroid ...
Természetesen a TQM alapelveket a Hat Szigma is vallja, melyet az ISO 9000-es is
magáévá tett (pl. vevőközpontúság, vezetés felelőssége, munkatársak bevonása,
stb.), ezért a Hat Szigma programra úgy tekinthetünk, mint a TQM felé vezető út egy
fontos állomására.
Az alkalmazott módszereket már a múlt század
harmincas éveiben ismerték, így másban kell a választ megtalálni.
Két dolgot emelhetünk ki: 1, az alapos oktatás és
2, a projektek menedzselésének módját.
A minőségügyi rendszerek a legtöbb helyen már
kiépültek, a vállalat tevékenységi keretei adottak, most már továbbléphetünk,
megtölthetjük azt további tartalommal a költségek csökkentése és a hatékonyság
növelése irányába, ahogyan azt az ISO 9000-es új kiadása is sugallja. A jelenlegi
helyzet sokkal jobb, mint 15 ével ezelőtt, hiszen a folyamatok legtöbbje már ismert
(dokumentált), ezeket kell mérni, javítani, mérni, javítani projektek formájában
(ahogy azt Jurán már 15 ével ezelőtt javasolta). A régi módszerek reneszánsza új
eszközökkel (pl. számítógép) várható és ez fedezhető fel a Hat Szigma minőségi
programokban is.
Biztosnak látszik, hogy a
rendszertanúsítás és a vállalati kiválóság modellhez harmadik pillérként a Hat
Szigma program is felzárkózik és így alkotnak egy egységet mindannyiunk javára.
|
